nr 2


ZARZĄDZANIE ZMIANĄ W INSTYTUCJI

Poprawa warunków funkcjonowania instytucji publicznej nie może odbywać się kosztem nadmiernych emocji, stresu jej pracowników. Przemiany nie mogą być urzeczywistnianiem wyłącznie pasji i indywidualnych doświadczeń jednostki. Wdrażanie zmian to branie na siebie odpowiedzialności za losy wielu ludzi…

 

podinsp. Krzysztof Łaszkiewicz
dyrektor Biura Kadr i Szkolenia KGP

Czego jeszcze nie było?
Policja jako jedna z wielu instytucji publicznych jest bardzo podatna na różnego rodzaju przemiany, reformy, reorganizacje itp. Istotna część zmian wynika oczywiście z potrzeby nadążania za zmieniającą się taktyką i techniką popełniania oraz wykrywania przestępstw.
Tego rodzaju zmiany są oczywiste i trudno kwestionować zasadność ich wdrażania. Pozostaje jednak istotna sfera zmian dotyczących obszarów kształtujących ogólne kierunki funkcjonowania Policji w aspekcie centralnego zarządzania instytucją.
Od 1990 r., a zatem od czasów powstania Policji i umocowania jej w ramach demokratycznie ustanowionego prawa, instytucja ta przechodziła bardzo wiele zmian. Swojej formuły – jako nowoczesnej formacji służącej zapewnianiu porządku publicznego – Policja szukała nawet poprzez liczne wizyty studyjne i staże oficerów w innych krajach na różnych kontynentach.
Przez kilkanaście lat funkcjonowania Policji często przeprowadzano eksperymenty bazujące na różnego rodzaju zagranicznych zapożyczeniach. Implementowano je następnie do rozwiązań strukturalno-organizacyjnych osadzonych w milicyjnych realiach. Szczególnie podatne na tego rodzaju zmiany były modele kadrowo-szkoleniowe oraz formalnie wyrażane i eksponowane metody regionalnego i centralnego zarządzania Policją. W zasadzie równolegle z pożądanymi zmianami nastawionymi na unowocześnianie metod walki z przestępczością i patologiami nieuchronnie pojawiały się większe i mniejsze idee w zakresie centralnego zarządzania i koordynowania instytucją. Jedną z nich była filozofia TQM, której kilka lat temu nadano wymiar formalny i na której podstawie budowano model zarządzania. Dziś, jak wiemy – bez trwałych sukcesów.
Kiedy dogasały inspiracje organizacyjne związane z totalnym zarządzaniem przez jakość, w kolejce oczekiwał model wspomagania kierowania poprzez normy ISO. Na wiele miesięcy w centrach zarządzania Policją zagościły strategie i plany operacyjne. W tym czasie powstawały komórki do spraw zarządzania jakością, stanowiska pełnomocników oraz inne rozwiązania strukturalne. W Komendzie Głównej Policji funkcjonowało przez pewien okres Biuro Strategii Policji, którego zadaniem było zarówno pełnienie funkcji lidera zmian, jak też podmiotu propagującego zalety nowoczesnego sposobu zarządzania instytucją.
Obecnie w Policji wyraźnie powraca się do klasycznego modelu zarządzania, opartego na systemie planowania i sprawozdawczości. Z punktu widzenia organizacji należy żałować, że nie dokonano absolutnego bilansu korzyści i strat wynikających z próby wdrażania bardzo nowoczesnych, sprawdzonych w innych organizacjach, modeli zarządzania. Tego rodzaju doświadczenie, niezamknięte podsumowaniem wydarzeń organizacyjnych, wywołało znaczące efekty mentalne w świadomości ludzi tworzących tę instytucję. Jednym z efektów jest dostrzegalne rozczarowanie osób przygotowywanych do wdrażania tego rodzaju rozwiązań organizacyjnych. Jednako wiele bardziej istotna – z punktu widzenia zarządzania zmianą w instytucji – jest utrata wiary w konsekwencję działań organizacji, obawa przed kolejnymi zmianami, w tym lęk przed zmianą statusu służbowego. Zwłaszcza ten ostatni element ma szczególne znaczenie, ponieważ łatwo można stracić potencjał ludzki jako ewentualne zaplecze personalne, gotowe do kolejnych wyzwań organizacyjnych.
Kadra, zmęczona niedokończonymi procesami zmian, mając w perspektywie kolejne, jest o wiele bardziej podatna na zjawisko wypalenia zawodowego. Nikogo nie trzeba przekonywać do tego, jak zgubne skutki może wywoływać depersonalizacja w instytucji o publicznych walorach.
Podstawową cechą efektywnego przeprowadzenia istotnej zmiany organizacyjnej powinna być profesjonalna diagnoza potrzeb w tym zakresie. Eksperymentowanie i wykorzystywanie władczej pozycji do wdrażania zmian jest najbardziej zgubnym elementem każdej transformacji. Określenie punktów krytycznych powinno następować nie samoczynnie, lecz w drodze właściwego odczytywania, interpretowania czy też wyciągania wniosków z codziennego funkcjonowania instytucji.
Za wadliwe należy uznać stawianie abstrakcyjnych tez, a następnie – poprzez studia indywidualnych przypadków – generowanie ogólnych wniosków i lansowanie przy tym autorskich wizji organizacji. Każda generalna zmiana w filozofii zarządzania dużą instytucją publiczną musi być poparta wiedzą dotyczącą przewidywanych skutków. Żadna instytucja, nawet na potrzeby niewielkiej zmiany, nie jest w stanie wstrzymać swojej działalności, tak jak nie można choćby na chwilę powstrzymać zapotrzebowania społecznego na bezpieczeństwo publiczne. Zatem każda zmiana musi się odbywać na bardzo dynamicznym podłożu, na które składają się zasoby ludzkie i związane z nimi zagadnienia społeczne, jak chociażby naturalny opór przed zmianą, bierne uczestnictwo czy nawet intelektualne sabotowanie koncepcji. Środowisko zawodowe instytucji powinno być gotowe do zmian. Za gotowość do zmian należy uznać na przykład wewnętrzną potrzebę poprawy warunków pracy, sprawniejszą komunikację, większe uczestnictwo w procesach decyzyjnych, wpływ na tworzenie klimatu organizacyjnego.
Zbyt wielka dynamika zmian, zwłaszcza tych niepopartych rzetelną analizą potrzeb, może wpłynąć zdecydowanie na pogorszenie relacji międzyludzkich w instytucji. Istotnie osłabiony klimat dobrej pracy może wywołać spadek motywacji, zwątpienie czy też bierne wyczekiwanie na dalsze losy zmiany organizacyjnej.
Policja, jako instytucja o wielkim zasięgu i rozpiętości kierowania, wielości szczebli decyzyjnych oraz zatrudnianego personelu, jest doskonałym przykładem na to, jak bardzo ważna jest efektywna komunikacja na temat zmian.
Obraz zmieniającej się organizacyjnie i kulturowo polskiej Policji pokazuje, jak trudno jest przeprowadzić wielką transformację, jak łatwo przy tym zrazić i zniechęcić ludzi do zmian. Istotą dobrej zmiany musi być zatem m.in. poprawa warunków funkcjonowania pracowników instytucji oraz szacunek dla godności ludzkiej, ale też trwałość i konsekwencja. Mimo urzędniczego charakteru Policja jako instytucja nie może się opierać wyłącznie na woli służenia społeczeństwu.
Każda zmiana powinna na samym początku określać miejsce i rolę pracownika –funkcjonariusza po zakończeniu procesu przemian. Jeżeli mają nastąpić redukcje personelu, zmiana zakresów zadań łączona z przekwalifikowaniem, należy te elementy przedstawić podczas prezentacji koncepcji.
Do zmian musi być przekonane kierownictwo instytucji. Jeżeli idea zmian jest niezrozumiała lub nieakceptowana, należy przeprowadzić dialog lub ponowić kampanię promocyjną. Hierarchiczny model zorganizowania Policji nie zwalnia instytucji z obowiązku świadomego przeprowadzania zmian.
To liderzy średniego i niższego szczebla zarządzania tak naprawdę stanowią o sukcesie lub jego braku w procesie zmian.

Skutki niewłaściwego wprowadzania zmian
Zmiany kadrowe w ścisłym kierownictwie Policji są wpisane w naturalny krajobraz organizacyjny instytucji. Jak dowodzi wieloletnia praktyka, zmiany kadrowe na najwyższych stanowiskach służbowych często wiążą się z reorganizacjami w Policji. Jest to oczywiste prawo przynależne kierownictwu instytucji. Niemniej jednak każdą istotną zmianę organizacyjną wywołującą skutki na niższych szczeblach kierowania należy poprzedzać wspomnianą już diagnozą. Spontaniczne przemiany powinny dotyczyć niemal wyłącznie sfer związanych z bezpośrednią poprawą bezpieczeństwa w obszarze ochrony życia i zdrowia.
Dynamiczne zmiany, nieoparte na obiektywnej diagnozie potrzeb, wywołują wiele dysfunkcji zarówno w mentalnym, jak i funkcjonalnym obszarze działania instytucji.
Nierozerwalnym elementem każdej instytucji jest jej kultura organizacyjna. Spontaniczne zmiany często zaburzają funkcję integrującą, percepcyjną oraz adaptacyjną tejże kultury.
Personel, skoncentrowany na realizacji określonego zadania, przy znanym kierunku działania oraz ugruntowanej praktyce wykonywania czynności, często sam podnosi ich jakość w drodze autorskich zmian, wymiany pomysłów w ramach dobrych praktyk. Nieuzasadnione zmiany organizacyjnie dezintegrują personel, nakazują powtórną adaptację, wywołują spadek percepcji, a zatem ogólne obniżenie efektywności pracy.
Każdej zmianie towarzyszy opór czy też nawet lęk przed zmianą. W dużych instytucjach, w których funkcjonują wielkie zbiorowości ludzkie, nieudolnie przeprowadzana zmiana – zamiast lęku czy oporu – może nieść ze sobą upadek autorytetu dokonujących przemian. Brak informacji, jej niezrozumiałość często stwarzają pole do plotek i żartów. Z punktu widzenia efektywności zmian, tego rodzaju sytuacje obniżają siłę transformacji i wywołują efekt braku utożsamiania się z potrzebą zmian.
Zmiana musi być zaplanowana w możliwie każdym szczególe i niezbędnych wariantach. Każda improwizacja zostanie szybko wychwycona przez personel i może przynieść tylko negatywne skutki. Jeżeli dokonujący zmiany pozostawiają możliwość kreowania samodzielnych rozwiązań pracownikom, należy określić obszar, w którym mogą się swobodnie poruszać. Brak wypracowanych standardów, wzorów dokumentacji, procedur może wywoływać szumy komunikacyjne, a tym samym – różną interpretację działania lub zniechęcenie do działań.
Spontanicznym zmianom towarzyszy często dynamiczne poszukiwanie personelu, który weźmie na siebie główny ciężar przemian. Instytucja powinna w tym czasie utrzymywać stosowny dystans w sprawach kadrowych i w sposób profesjonalny badać kompetencje osób entuzjastycznie włączających się w przedmiotowe procesy. Dzięki temu można efektywnie ograniczać ryzyko partykularyzmów.
Zmiany powinno się przeprowadzać z dobrze przygotowanym zapleczem kadrowym. Należy unikać uczenia personelu od podstaw w trakcie wdrażania zmian. Nieprofesjonalnie przygotowane i wdrażane zmiany powodują również liczne zakłócenia w normalnym funkcjonowaniu instytucji. Przy globalnej zmianie modelu funkcjonowania należy mieć na względzie długi okres przejściowy polegający na wprowadzaniu nowych rozwiązań i powolnym wypieraniu aktualnych. Jest to zatem okres funkcjonowania co najmniej dwóch systemów lub modeli. Czasem dynamika zmian jest tak wielka, że nowe rozwiązania potrafi ą nakładać się na kilka innych wprowadzanych w różnym czasie, lecz wciąż jeszcze funkcjonujących. Powstaje wówczas wrażenie chaosu organizacyjnego, co może wywoływać frustrację i skłaniać do tworzenia wielorakich modeli pomostowych czy też instytucji przejściowych.
Spontaniczność zmian niesie ze sobą poważne ryzyko ich niepowodzenia i funkcjonowania w krótkich okresach. Sytuacja jest tym bardziej niebezpieczna, iż instytucje publiczne oparte są na hierarchicznym modelu podporządkowania, funkcjonującym na podstawie licznych aktów kierowania wewnętrznego. Ich zmiana dla źle przygotowanych transformacji powoduje poważne zakłócenia w prawidłowym funkcjonowaniu organizacji.
Innym negatywnym skutkiem zbędnych przemian jest odrywanie personelu od realizacji zadań ustawowych i angażowanie ich w proces tworzenia i wypełniania formalnych ram reorganizacji, szkolenia, adaptacji nowych rozwiązań, sprawozdawczości, a także poddawanie presji inspiratorów przemian dbających o ogłoszenie sukcesu organizacyjnego.

„My i oni”
Zasadniczym problemem w procesie planowania i wdrażania zmian w instytucji jest umiejętność przekonania personelu do potrzeby zmian. Stabilizacja i poczucie komfortu pracy w instytucji często utrudniają procesy innowacyjne. Przywiązanie do tego samego sposobu wykonywania zadań, powielanie utartych procedur, obawa przed nowymi technologiami, poczucie zagrożenia utratą stanowiska kierowniczego to jedynie przykłady obaw o wynik potencjalnych zmian.
W procesie zmian bardzo często można wyróżnić grupy personelu o różnych poziomach zaangażowania. Zasadniczą grupę stanowią osoby inspirujące procesy zmian, decydenci oraz osoby absolutnie przekonane do potrzeby transformacji. Inną kategorią są osoby obojętne, biernie przypatrujące się procesom przemian. Występują również osoby wewnętrznie nieprzekonane, lecz stwarzające pozory zaangażowania w obawie przed reakcją liderów zmiany. Zdarzyć się również mogą osoby wprost kwestionujące potrzebę przemian. Motywacją do takich zachowań może być zazdrość lub obawa przed pogorszeniem warunków pracy, a czasami mogą one być związane z odgrywaniem przez określoną osobę stałej roli malkontenta, następującym przy każdej zmianie.
Idealny model zarządzania zmianą z pewnością nie istnieje, ponieważ ma na nie wpływ wiele czynników obiektywnych, niezależnych od dokonujących zmian. Najcenniejszą wartością liderów zmiany jest jednak podejmowanie próby jednoczenia skrajnych obozów w instytucji. Wprowadzanie zmiany nie może się odbywać przy całkowitej nieświadomości lub braku przekonania osób poddawanych przemianom.
W procesie przygotowywania zmian nie może powstać społeczne wrażenie, że projektowana transformacja ma mieć jedynie wymiar kadrowej roszady. Nie może zatem funkcjonować przekonanie o „zmianach dla zmian”. Mentalne przechodzenie personelu do obozu zwolenników zmiany jest zwiastunem sukcesu organizacyjnego. Aby to osiągnąć, potrzeba bardzo aktywnej pracy liderów zmiany. Warunkiem jednania ludzi wokół celu jest prowadzenie działań planistycznych w pełnej kulturze, transparentności i z udziałem czynnika społecznego. Prace zakulisowe, szczególnie w dużych instytucjach, często powodują antagonizmy i bombardowanie pomysłów, zanim zostaną one publicznie zaprezentowane.
Brak podstawowej wiedzy jest źródłem plotek i zjawiska „samonakręcania się” instytucji. Nie można tych zasad lekceważyć zwłaszcza w instytucjach publicznych, w których kierownictwo zawsze a uprawnienia w zakresie nadawania ostatecznego kierunku zmian.

powrót
drukuj